智慧財務的現在將來時
作者：首席財務官雜志 來源：田茂永
通常，現代經典的管理理論創新往往要經過較長時間的醞釀和試錯，才能逐漸大行其道。作為相對異類的流程再造理論，可謂是創出管理理論快速應用的最短時間新紀錄，從提出到推廣再到遭遇第一輪普遍性的實踐失敗，整個全過程也不過是10年左右的時間。
1990年，美國麻省理工學教授院邁克爾漢默首先在《哈佛商業評論》上發表題為“Reengineering Work：Don’t Automate，but obliterate"的文章，建議美國企業界重新審視自己的管理思想和經營過程，只有對目前的工作流程進行一次重新設計，才能拯救企業并使之煥發生機。1993年哈默又與CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯錢皮提出了業務流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的概念，即對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計。從而使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。漢默對此強調：“企業流程就是從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高”。
由于直指很多有著較長經營歷史的老牌企業的種種痛點，業務流程再造計劃迅速成為一場波及歐美并擴散至全球的全面性企業革新運動。20紀世90年代中后期，在全球掀起了企業再造的熱潮。然而，據統計，多達70%的業務流程再造項目時隔5年后便歸于失敗。
為什么一項被大家廣泛接受的管理理論，在大規模應用時竟然遭遇普遍性的失??？從目前獲得的信息來看，“外部環境的變化、組織內部的變化，以及管理角色的變化”這三個決定大規模變革計劃的關鍵變量，未能形成相同速率的變革推動力，進而無法達成足夠的協同效應，來推動企業翻過新舊流程交界地帶的艱難拐點。
那么，處于現在進行時“喚醒時刻”的智慧財務，同樣也是用“Smart”這樣一個前所未有的因變量來求整個運營體系的最優解，是否也面臨相應的挑戰呢？
智慧財務的環境變量
以電子交易憑證為標志的模式催化
“風起于青萍之末”。多少年后的某一天，當我們回顧中國企業轉型智慧財務的起點之時，很可能不得不有些意外地發現，一切始于原本被很多脫離了基本業務層面的CFO們看不上眼的電子發票。
就在數日前，國內多家都市報報道了餐飲行業電子發票應用帶來的一些顧客困擾。請注意，這類報道目前基本都集中在閱讀量早已江河日下的都市報領域，而不是主流的互聯網媒體，這在很大程度上說明這個問題所困擾的并不是主流的消費人群，即18-55歲之間的社會價值中樞所在。引發這些事件的是，自
正如所有曾遭遇冷遇的創新應用一樣，少量對電子發票不習慣接受的顧客終將無法阻止這場波瀾壯闊的企業財務作業革命。對，沒錯，由電子發票快速推廣所引起的，將是一場從財務體系底層作業模式的顛覆所引起的對其整個上層建筑的全面重建。
作為合規性要求嚴格的作業體系，財務功能展開的第一塊基石絕對是《會計法》?！稌嫹ā纷?st1:chsdate isrocdate="False" islunardate="False" day="1" month="5" year="1985" w:st="on">1985年5月1日起施行以來，先后經歷過1993年和1999年的兩次“大修”，如今在移動互聯網技術全面向社會各個角落強力滲透的趨勢下，正在面臨有史以來最大規模的一次“大修”。而在醞釀中的這場“大修”中一個關鍵性的變化，就是對會計工作最基礎的作業憑證進行全方位的重新厘定。在現行《會計法》中最關鍵的第二章“會計核算”中，從第十三條到第十七條全部是有關會計憑證與會計賬簿的條文，第二十三條也是關于會計賬簿的，所涉及的總篇幅占到一半以上，可見其存在感的基石地位。然而，從紙質發票到電子發票這一看似很簡單的變化，卻對上述所有條款均產生了深不可測的顛覆性影響。
首先，從原始憑證的取得上，電子發票的廣泛應用直接使其從業務發生端就實現了票據流和信息流的合一，極大地縮短了原本處于遙遠后臺的財務體系的反應時間，原本多層次、多環節的財務作業流，得以第一時間與業務流同步，從這個意義上說，不再存在所謂事后的會計處理，基礎的會計作業完全能做到在業務前端的實時化。
其次，在原始憑證的生成時，很難再有所謂的假發票、賬實不符、填寫錯誤等“主動性的錯誤”，而原始的會計賬簿更是可以由此自動生成?！妒紫攧展佟冯s志曾在不久前針對這方面的影響進行了深度報道，并藉此給出了一個震撼性的預言——“從作業層面而言，電子發票將全面開啟中國企業的真賬時代”。相應地，這對于嚴重依賴企業財務數據的國民經濟統計領域、金融市場等同樣將帶來一場歷史性的巨大變革。
第三，在原始憑證的保管上，由電子發票廣泛應用后而衍生的電子賬簿顯然在保管成本、可追溯性等方面有著天然的優勢，這不僅將極大地促進審計行業的自動化和智能化，同時也對“假賬”這個中國企業普遍存在的誠信終極問題產生巨大的事后監管的威懾力。順便說一句，目前全球各大會計師事務所最緊迫的一項戰略性任務就是研究如何在審計業務中引入人工智能技術。德勤會計師事務所首席創新官喬恩拉斐爾日前撰文指出，“人工智能技術可以讓一名審計人員輕松完成較大樣本的評審工作。甚至是所有樣本的評估工作只需一名審計人員就可以完成。同時，人工智能技術還可以把審計文本中所有審計人員需要的條款分離出來。在此過程中，人工智能技術提供全程可視化遴選服務。審計人員只需輕點鼠標，便可以在滾動的頁面中，看到自動跳轉的、其所需要的關鍵性條款在整個文本中的位置?！?span lang="EN-US">
而隨著谷歌旗下的智能機器人AlphaGo擊敗李世石的經典一役，人工智能技術全面替代審計“知識藍領大軍”的可能性已經與日俱增。喬恩拉斐爾索性爽快地斷言，“在不久的將來，人工智能技術可以被用來識別、提取、加工各種附在審計確認書上的財務報表與相關文件，并可以在審計人員不參與的情況下，完成審計全過程的管理?！?span lang="EN-US">
與發票對應的，作為會計原始憑證的另一面，銀行的作業憑證也處于大規模電子化的前夜。原本誕生于2009年11月份的電子匯票，由于缺乏足夠的推廣力度，一直以來都發展緩慢。不久前，市場上傳出一份疑似央行支付結算司關于電票發展方向的征求意見稿，其中要求各銀行業金融機構、財務公司“有序開展票據業務，有效提高電票業務占比”。上述流出的討論稿還列出了央行對電票的具體比例要求：
不過，眼下制約企業和銀行使用電子匯票的，還有不容忽視的安全問題。就在一個月前，江蘇省海門市還發生了一起“開空殼公司詐騙3000萬元，利用電子承兌匯票套現，買
無論如何，這場由電子交易憑證的廣泛引用所催化的企業財務作業模式的迭代已經勢不可擋，記賬與關賬再也不可能是財務部門深陷“低績效加班困境”的主要理由了。而電子化所形成的大數據資產，天然地成為孕育智慧財務的溫床。
智慧財務的組織變量
以財務共享為標配的快速普及
上文我們談及了當年風靡歐美市場的業務流程重組計劃曾遭遇到的大規模失敗，除了理念與環境上的制約之外，在具體操作層面上，其基于相對封閉的ERP系統的再造流程設模式，以及缺乏配套的組織變革模型，都使得其在推進業務流程再造過程中面臨著極大的組織內部摩擦力。
如今在智慧財務的轉型過程中，首先我們面臨的是開放式的移動互聯網模式下的企業運營系統的重新部署。一方面，移動互聯網的開放性和易用性，使得流程上各個節點的利益相關者和操作者并不會有太大的抵觸；另一方面，財務共享模式在過去三年中國市場上的爆發式增長，使得其成為越來越多的國內企業進行精益財務轉型的標準配置。
原有的財務共享服務中心運營模式，是基于紙質會計作業憑證下設計的組織形式，盡管如此，財務共享中心作為一種成熟的、普遍應用的財務體系再造的模式，在降低財務作業成本、強化內部控制、提高整體運營效率等方面仍然產生了令人驚嘆的廣泛成就。根據德勤咨詢和IDC公司早前通過對50家《財富》500強企業的調查表明，財務共享服務項目的投資回報率（ROI）平均為27%，員工人數可以減少26%。
如果考慮到前面談到的電子交易憑證在會計作業中的普及應用，以及整個供應鏈內的電子交易數據交換所帶來的便利性，財務共享服務在直接作業成本壓縮層面上的投資回報率將更為可觀。
以上線超過10年的中興通訊財務共享中心為例，過去幾年中的一個關鍵性變化就是，基于移動互聯網和云計算的廣泛應用背景之下，他們在作業系統內分別嵌入了外部的機票代理、酒店預訂、辦公采購等日常費用支出方面的應用模塊。通過這些模塊，中興通訊在自身費用支出層面上的小供應鏈上局部實現了電子交易數據的交換（某種程度上可以視為內部電子發票的應用），然后通過網上銀行的支付手段快速實現了員工的報銷作業，整個全鏈條無需在事前取得紙質發票，而且可以通過集中開發票的方式有效降低整個供應鏈的作業量。
無獨有偶，在
不久前，《首席財務官》雜志訪問一家老牌的以財務軟件起家的本土ERP巨頭時，所了解到的一個最新變化是，這家公司多條產品線中財務共享部門的增長率遠遠高過其他產品線，他們預期這塊業務明后年的增長曲線將更加陡峭，可能會達到今年業務規模的4~10倍。而且更讓這家公司興奮的是，在財務共享理念剛剛引入國內之初的十年前，往往只有擁有數千名以上財務人員規模的特大型企業才會對此感興趣，整個市場的增長也因此非常緩慢，如今有著三五十億元銷售規模的企業就開始著手計劃部署財務共享中心了，而且這方面的成功案例越來越多。
究其根本，移動互聯網技術的快速迭代，以及供應鏈上各個企業信息化程度的日益提升，使得原本是“大型企業專屬產品”的共享服務中心的部署成本和運行成本均大幅降低，進而使得這些運營規模尚不足100億元的中等規模的企業集團，也能從一個小型的財務共享中心項目的投入中獲得具備可觀經濟效應的長期回報。
而財務共享中心模式正是智慧財務轉型所必須的及時雨一般的組織變量。首先，會計核算等基礎業務的分流，使得財務體系得以集中足夠的高端人才力量向業務財務、戰略財務方面轉型；其次，在數據流層面上財務共享中心所達成的業務財務一體化，使得大批數據資產從原本沉淀在業務線各個角落中快速歸集到共享中心這個“礦坑”之中，這正是智慧財務大展身手的絕佳場所。
智慧財務的內因變量
以運營管理和價值創造為驅動的角色重置
前面我們分別從環境變量和組織變量這兩個外因的維度來審視智慧財務的框架體系，在客觀層面的內外部條件均發生著極其有利的變化之下，接下來我們還是要回歸人這個萬物之靈長的問題中心，來討論以CFO為核心的財務團隊如何能通過主觀上的角色重置來順利完成智慧財務的最終轉型。
那么，作為智慧財務從量變到質變必不可少的內因驅動，財務職能的角色重置在主觀層面上能產生怎樣的推動力呢？
既然說到了主觀層面，我們不妨將視角拉回到智慧財務的出發點，來審視智慧一詞的本義。從造字法上看，智的構成是知日，引申為知太陽之陰陽，即洞悉外部環境變化的能力；慧的構成是豐豐掃心，豐是草木的象形，代表繁茂、很多。掃，掃除之義。心，心中之萬事萬物。引申為掃除心中無量無數的事物名相等等即是慧，即了解事物內在變化的規律。在佛教名詞中，“般若”所對應的中文翻譯即為慧。因此，在佛教之中，明白一切事相叫做智，了解一切事理叫做慧；決斷曰智，簡擇曰慧；俗諦曰智，真諦曰慧。
因此，從智慧本義的角度來看，智慧財務的真諦在于，在洞悉外部市場環境變化的基礎上，最大限度地提升企業在生命周期中不同階段所能達到的價值創造的高度。同時，在這個過程中，我們以運營管理的優化能力為智，以價值創造的提升能力為慧，來進一步完善智慧財務從規劃到實現的理論模型。
我們在本文開篇之初就談到，本文的主要出發點在于論述“感知變化的工具革命、把握變化的組織再造，以及引領變化的角色重置”這樣三個關鍵性的命題。那么，對于CFO而言，完成這個命題最關鍵的行動也恰恰就在于“引領變化的角色重置”上面。
《首席財務官》雜志從創立之初的2005年，就一直在研究國內CFO角色如何更有效地展開。在過去的12年中，我們觀察到的一個顯著趨勢是CFO在運營管理端的介入日益加深，這既是其被動地身處運營流程樞紐位置上的客觀反映，也是國內財務體系的重心一步步從核算向管理逐步上移的主觀結果。如今連素來與實踐嚴重脫節、一貫后知后覺的相關行業管理部門都在為管理會計不遺余力地搖旗吶喊，可見財務體系對于運營層面的主動管理性角色已經是廣泛的社會共識。
然而一個令人遺憾的局面是，目前國內企業CFO角色對于運營管理的介入仍多數處于較淺的層面上，特別是當我們如果以著名的管理學家亨利法約爾所提出的最具共識性的五要素管理概念來看時，就會發現當前制約CFO完成“引領變化的角色重置”這個過程最困難的就在于其目前仍處于管理的后置角色中。
亨利法約爾在其名著《工業管理與一般管理》中給出管理概念之后，整整在一個世紀的時間跨度上，這一概念對西方管理理論的發展都具有決定性的影響力。法約爾認為，管理是所有的人類組織都有的一種活動，這種活動由五項要素組成：計劃、組織、指揮、協調和控制。后人也就此形成管理過程學派。從一般性的理解來看，計劃、組織屬于典型的事前管理，指揮則有著事中管理的全過程干預能力，對于CFO角色最常見的協調與控制兩大管理要素，則屬于典型的事后管理。
就現有的中國企業公司治理結構來看，進入董事會意味著具備對以公司戰略為標志的計劃和組織兩大管理要素深度參與的能力。而現階段制約CFO進入董事會的主要因素，首先是來自股東結構，除卻一部分央企和國有企業之外，目前國內大多數上市公司由于發展歷史較短，普遍仍處在創始人控制的公司治理格局之下，股權結構的分散度不夠，因此被視為平衡多方股東利益最合適人選的CFO往往仍處于管理層之中，其對公司戰略的影響力明顯不足；其次在綜合素質上，由于國內CFO大多數仍出身于傳統的會計角色，無論思考問題的視野廣度、外部高端人脈等資源掌握、組織內部說一不二的影響力，甚至煽動性或說服性的演說能力，都基本不具備，這也直接導致其對于計劃和組織兩大管理要素的駕馭能力嚴重不足。而我們經常能在報端上見到的財富500強公司的CFO臨時接任CEO的案例，也恰恰在于上面這些關鍵能力上，這些CFO與CEO相比沒有明顯的短板，更兼有董事會層面的熟稔與信任。
因此，從智慧財務的內因變量上看，普遍而言，國內企業完成這一轉型的過程將非常漫長。當然這其中會涌現出少數杰出的、領軍人物式的CFO躍升為公司CEO乃至董事長，進而完全具備引領變化的足夠推動力。從漸進式的操作實務上看，大多數本土CFO還應像我們在前文所提到的那樣——“以運營管理的優化能力為智，以價值創造的提升能力為慧”，借助移動互聯網的工具變革效應，以及財務共享中心帶來的團隊創造力的大幅釋放，從點滴入手，以逐步逼近法的方式來引領完成智慧財務的初步轉型。