傳統人才管理，習慣上分為招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系等幾大模塊。這種“分模塊”的說法和思路更多的是從專業的角度考量，而非從經營的角度做頂層設計和推動。這導致很多企業的人才管理雖然有專業思想，也有很扎實的操作功底，但并不能幫助企業更好地實現經營價值，人力資源管理部也始終進入不了企業經營的核心。
如何破局？
答案就是，人才管理要由“塊”向“鏈”轉變。 由“塊”向“鏈”轉變首先要能洞悉商業的本質。杰克?韋爾奇說過：“商業的本質就是能領導一群有使命、有激情、有方法的人去實現商業夢想和創造未來?！睆倪@個商業本質出發，人才管理要能打造驅動商業成功的四條“鏈”。
企業的夢想要轉變為戰略，戰略要轉變為可行動的目標，目標的落實要能保證一群人“力出一孔”。只有首先保證大家都走在正確的道路上，個人才能實現工作的價值，也才能因由一群有價值的人驅動組織實現商業成功。
幫助企業實現戰略澄清和目標分解，幫助員工更好地理解戰略和目標，并全力以赴，達成使命，是人力資源管理工作的根本出發點。也就是說，只有幫助企業實現戰略的人力資源管理才是有價值的。
要做到聚焦戰略，至少要有四個作為：
（1）戰略澄清。
要考慮：戰略愿景的定位是成為行業一流企業，那么，如何界定一流？該怎么做？要達到什么目標？要實現什么結果？對此，要有清晰的解釋和澄清。只有如此，才能保證大家首先理解戰略，進而更好地執行戰略。
（2）目標分解。
要考慮：由戰略而來的目標如何從公司分解到部門？在目標清晰的前提下，如何明確行動計劃和關鍵結果，以明確組織績效？
（3）目標追蹤。
要考慮：誰來追蹤？什么時候追蹤？依據什么而追蹤？有目標而不追蹤，只會竹籃打水一場空。
（4）目標改善。
要考慮：如何對目標和結果之間的差異進行評價？ 什么時候評價？誰來評價？一旦發現目標和結果之間的差距，如何進行改善，最后達到組織績效的提升？人力資源部在確保各部門都能聚焦戰略的前提下，一定要幫助企業明晰人才管理的第二條鏈。
這條鏈由三部分組成：
（1）價值創造。
包括幾個關鍵點：第一，明確每個崗位應履行的職責；第二，結合職責，明確各個崗位應承擔的目標，并將目標轉化成行動計劃；第三，保證每個人都能理解職責和目標，并在此基礎上，明確年、月、周、日的重點工作和關鍵結果；第四，確保大家全力以赴，并建立計劃、行動、審查、提升的工作閉環，以日進日新。
（2）價值評價。
評價要實現兩點功能：
一是審查的功能。目標不僅 僅是拿來完成的，更是拿來超越的。因此，通過比對目標和實際結果之 間的差距，發現并鞏固優勢，明白不足并解決其中的問題，便成了評價要實現的首要功能。
二是分配的功能。如果離開了利益的驅動，很多人會喪失工作積極性而流于平庸，甚至不作為。因此，評價既要保證客觀，又要與分配掛起鉤來。
（3）價值激勵。
企業是一個舞臺，要讓想舞、能舞、善舞的人有機會站在舞臺中央，并且保證有足夠大的舞臺使其發揮。這就要求企業創造一個機會均等的環境，激勵有能力、有業績的人脫穎而出，創造一種新的可能。
圍繞“戰略聚合”而衍生的價值創造、價值評價和價值激勵是企業人才管理的基本運營機制，而這一機制要能發揮作用，就要打造第三條鏈——人才供應鏈。
通俗地講，人才供應鏈就是：招得到人、用得好人、留得住人、育得對人、儲得了人。
（1）招得到人。
任何崗位的人，尤其是關鍵崗位的人，一旦缺失，要保證第一時間能夠有合適的人接替。如果人力資源部門不能保證做到這一點，那就意味著人力資源管理的失敗。
（2）用得好人。
用得好人最重要的一個衡量指標是人均產能。如果非常優秀的人因為企業內在環境影響而變成了一個平庸的人，甚至是制造內耗的人，那么，這樣的人才管理就是失敗的。
（3）留得住人。
組織內良性和高效的運作無疑是由一群高默契度的人通過團隊協同而取得的。人和人之間高默契度的形成并非朝夕之功，而要靠長期的磨合。因此，任何一個組織都要想盡一切辦法留住人，尤其是那些身處關鍵崗位的優秀人才。
（4）育得對人。
一個有競爭力的組織，其標志之一是能讓平庸的人變成優秀的人。這樣的轉變當然離不開企業的培育，但是培育有效的前提是首先要確保選對人。對于一個天生擅長技術的人才，企業哪怕用盡洪荒之力，恐怕也很難將其培養成一個出色的管理者。
（5）儲得了人。
關鍵崗位的人才儲備越多，企業的人才供應鏈越能顯現戰略價值。當然，人才儲備不僅僅只在企業內部進行，也要做好在社會儲才等相關工作。
以上是關于人才供應鏈的簡要概述。人，最重要的是能夠用心，否則很難保證個體績效與組織績效的提升。從人力到心力，僅有機制是不夠的，還要有好的價值觀引導。由此，第四條鏈就務必要做好做實。
這部分主要應做好三方面的工作：
（1）價值觀的塑造。
價值觀不是忠誠、責任、創新、超越諸如此類的詞語，而要充分考慮企業的發展現狀和行業特性。例如，初創企業突出的是“奉獻”，成熟企業突出的是“創新”；互聯網企業強調“快”，制造企業強調“匠心”。
很多人都在說，企業文化是老板文化，但筆者認為，“從群眾中來，到群眾中去”的價值觀塑造方法更能打動人心，深入人心。
（2）制度的契合。
有些企業的價值觀強調“尊重人”，但考核制度的設計都是“達不到目標就扣工資”，非常簡單粗暴，則這樣的價值觀很難影響到人的行為，也就無法引領人形成好的心態。
由此可見，制度的審查是必須的，通過審查，一旦發現有違背價值觀的，就要堅決改正。只有做到言行一致，價值觀才能深入人心。
（3）管理者的表率。
價值觀的落地，首先是靠管理者做出來的。如果管理者都視價值觀為兒戲，那價值觀在企業還有可能落地嗎？因此，對管理者的提拔、任用和考核，價值觀應該是最重要、最核心的衡量準繩。與價值觀不相匹配的人員，哪怕能力再高、業績再優秀，都不能將其選拔到相應的管理者崗位上。
上述四條鏈，如果能逐條打造好并讓其發揮作用的話，“實現商業夢想和創造未來”就不是一句空話。